(24-02-2009).- Para mejorar el rendimiento y la capacidad asistencial de los hospitales es fundamental adaptar la estructura de operaciones al modelo de gestión y las necesidades de cada centro, así como controlar el flujo de pacientes. De esta manera, los hospitales podrían incrementar entre un 15 por ciento y un 20 por ciento su capacidad asistencial. Así se ha puesto de manifiesto en la jornada “Gestión Hospitalaria en Tiempos de Crisis”, que se ha celebrado en Madrid con ponencias de gestores hospitalarios que han presentado sus experiencias. Este encuentro ha servido para analizar la situación actual y también la crisis del modelo hospitalario en base a tres grandes ejes: estrategia, operaciones y herramientas.De acuerdo con la opinión de los expertos, la situación actual de recesión económica es más compleja para los hospitales que para otras instituciones por factores como un gasto sanitario con incrementos superiores al PIB, una mayor esperanza de vida, la transformación de los modelos asistenciales, o unos usuarios cada vez más informados y exigentes.
Básicamente, los principales retos de futuro del modelo hospitalario pasan por la definición e implantación de estrategias con la implicación de toda la organización; la mejora de la eficiencia global a partir de la gestión de los flujos de operaciones y de pacientes; disponer de cuadros de mandos adaptados al modelo de gestión que sean conocidos por toda la organización y tomando decisiones a partir de datos objetivos; y el desarrollo de la gestión de riesgos de modo que los hospitales sean más seguros.
Todos los expertos participante han estado de acuerdo al afirmar que, en un contexto de crisis, se debe ser más osado y exigente en los planteamientos estratégicos, que además deben contar con la implicación de toda la organización y ser conocidas por todos y cada uno de los colaboradores que forman parte del centro.
Un ejemplo de esta estrategia, o visión de futuro compartida entre todos los servicios y profesionales, se encuentra en Cliniques Universitaires de Mont-Godinne, de la Universidad Católica de Lovaina en Bélgica y en el Hospital Sant Joan de Déu (HSJD), cuyos responsables han participado en la jornada exponiendo su caso.
El Prof. Patrick De Coster, director médico de las Cliniques Universitaires de Mont-Godinne, ha explicado que “los servicios deben estar alineados con la estrategia, para lo cual debe haber un enfoque estructurado”. En su caso, “la dirección ha acompañado y encuadrado a los servicios para asegurar la implementación, y también ha tenido en cuenta otros elementos esenciales, como el cuadro de mandos para realizar un seguimiento del despliegue en los servicios y un buen benchmarking; una retribución variable para obtener la colaboración de los miembros de la institución; la optimización de los recursos y los procesos; y la implicación directa de los jefes de departamento y servicio”. También ha señalado que “es importante actualizar la estrategia en base al cambio del entorno y las fuertes tendencias emergentes en el ámbito hospitalario”.
En el HSJD, el Dr. Josep Serrat, adjunto a Dirección Médica, ha afirmado que “las claves del éxito han sido el buen nivel de participación en el proceso, la objetividad del análisis a partir de datos internos y comparativos con centros competidores, la innovación, y un documento final con recomendaciones muy explícitas”.
En los últimos años se han observado una serie de innovaciones en materia de gestión. Los expertos ha destacado que el hecho de que los hospitales hayan identificado y segmentado a sus clientes buscando los enfoques más apropiados para cada caso, al tener en cuenta que coexisten diferentes tipos de pacientes, cada uno con diferentes necesidades y que requieren diferentes criterios de organización y de gestión. En ocasiones esta actuación pasa por la deconstrucción del hospital, lo que hace posible aislar una parte de la organización y realizar un nuevo planteamiento que le permita funcionar de modo distinto y, sobre todo, aumentar la creación de valor.
El contexto actual exige a los hospitales fidelizar a sus clientes, que cada vez están más informados y son más exigentes. A raíz de ello, muchos centros sanitarios han decidido pasar de ser un hospital convencional a una organización sanitaria integrada, y a buscar alianzas con otros hospitales competidores para poder compartir servicios y mejorar los costes, un objetivo que es prioritario.
Cabe tener presente que cada año el gasto en los hospitales crece por encima de los presupuestos, y para poder asumir la demanda deben ser capaces de mejorar su rendimiento, ser más eficientes y recortar costes. Así, en los últimos 10 años (1994-2004) el gasto sanitario ha crecido a una tasa anual compuesta superior al 7 por ciento, mientras que el PIB nominal ha crecido cercano al 6 por ciento. Además, los presupuestos públicos no crecen por encima del 5 por ciento. Esto provoca la necesidad de mejorar, año a año, los niveles de eficiencia y utilización de recursos en los hospitales.
Actualmente existe una presión creciente sobre la mejora de la eficiencia en los hospitales y también un potencial de mejora muy elevado de la capacidad asistencial. Para los expertos, esta eficiencia puede elevarse en entre un 15 por ciento y un 20 por ciento en menos de un año aplicando métodos científicos sobre el conjunto del sistema. Y es que la gestión de operaciones tiene un fuerte impacto en la eficiencia, pero también en la calidad y en el clima laboral, pero no se puede llevar a cabo en base a intuiciones o experiencias con resultados no demostrables”.
Durante la jornada se han analizado los procesos de transformación basados en la planificación estratégica de la gestión integral de la enfermedad crónica en el Hospital Universitario La Fe de Valencia –con la asistencia de Bernardo Valdivieso, director de Planificación y Jefe de la Unidad de Hospitalización a Domicilio.
También en relación a la gestión de las operaciones, el Dr. Julio Martínez, jefe de sección de Sección del Servicio de Farmacia del Hospital Vall d’Hebron, ha explicado que “el modelo ha cambiado pasando de ser un Servicio de Farmacia a un modelo de Atención Farmacéutica que los pacientes y los profesionales valoran y exigen, basado en procesos, en un uso intensivo y adecuado de las TIC y en un correcto dimensionado de los espacios. Todo ello desarrollando un modelo de innovación estructurado y orientado a los resultados”.
Los hospitales son sistemas muy complejos de por sí, donde además “la innovación tecnológica provoca presiones en el coste de la provisión de servicios, los financiadores públicos y privados limitan la capacidad de aumentar ingresos y/o tarifas, el cambio del modelo asistencial causa mayores tensiones en la organización, y un mayor uso provoca mayor demanda y mayor exigencia”.
En el caso del Hospital de la Ribera de Valencia, Ángel Giménez, director médico del centro, ha explicado que el hospital “ha pasado del modelo de contabilidad analítica, con mucha información asistencial poco estructurada y no valorada, a un modelo de contabilidad de costes por acto y por proceso asistencial”. Ahora el próximo paso es “analizar la variabilidad de costes entre profesionales, presupuestar a partir de la actividad prevista y crear nuevos productos para ajustar mejor el coste de la actividad”.
En este contexto de crisis, en el que hay que redefinir las estrategias, implantarlas, mejorar la eficiencia mejorando el flujo de pacientes es necesario disponer de un cuadro de mandos para gestionar. Contar con un cuadro de mandos es una condición necesaria para poder medir y mejorar el rendimiento de los hospitales, pero –en opinión de los expertos- no es suficiente, porque depende de que este cuadro de mandos esté adecuado a diferentes factores, como el modelo de gestión de cada centro, y que esté desplegado y sea conocido por el resto de la organización.
En este sentido, los especialistas destacan que no hay buenos ni malos modelos, ya que el cuadro de mandos perfecto no existe, sino que éste debe servir para medir lo que realmente se pretende y para mejorar en el hospital. Además, se puede utilizar más de un modelo a la vez si ello permite alcanzar los objetivos de mejora en el rendimiento.
También es importante invertir tiempo y recursos en comunicar objetivos y resultados. De este modo, otros elementos eficaces a emplear en la mejora del rendimiento son los indicadores de resultados clínicos y el intercambio de información con otros hospitales, es decir, la realización de un benchmarking con otros centros para conocer cuál es el potencial de mejora en base a un análisis objetivo de la productividad.
En el transcurso de la jornada, se ha recalcado también que no hay que olvidar temas tan importantes como la seguridad del paciente, aplicando métodos y herramientas que se llevan aplicando desde hace muchos años en la gestión de riesgos en otros sectores y disciplinas y que cada vez están más implantados en los hospitales.
Precisamente, una de las estrategias de intervención que se han propuesto a corto plazo es la puesta en marcha de programas de gestión de riesgos sanitarios, incentivando las actividades de mejora en seguridad con la implicación de los profesionales y fomentando las sesiones críticas de los servicios sobre resultados adversos. El punto de partida es evaluar los riesgos y calcular las prioridades –dando mayor relevancia a aquellos cuyo impacto pueda ser mayor o que puedan tener mayor probabilidad de ocurrir. Superada esta etapa, se debe informar a los colaboradores y pacientes sobre las áreas del centro y los factores de riesgo existentes; y contemplar la posibilidad de integrar grupos de análisis de problemas concretos de seguridad en cada centro y de financiar e incentivar la formación en seguridad en el personal.
Via: azprensa.com
Y digo yo, ¿no se le ha ocurrido a nadie en estas jornadas plantear que el paciente de la Seguridad social, igual que actualmente el paciente de cualquier seguro privado, pueda utilizar los servicios de cualquier centro médico u hospital, sea privado o público?. ¿No han pensado Ustedes, que la competencia entre centros que ofertan servicios médicos, puede ser el factor que regule de una forma directa, sencilla y rápida el mercado?
Se habla de fidelización del paciente: ¿no está el paciente de la Seguridad Social más que fidelizado? ¿Tiene actualmente opción el paciente en la Seguridad Social, a acudir a otros centros?
¿Dónde está escrito que el propio Estado tenga que ser el proveedor de los servicios médicos?